Nama : Metha Ardiah
NPM : 24210370
Kelas : 4EB20
Perencanaan dan kendali manajemen sangat penting bagi perusahaan, dalam hal ini perusahaan multinasional. Namun, pengurangan dalam hambatan perdagangan nasional terus menerus, mata uang yang mengambang, resiko kedaulatan, pembatasan terhadap pengirim dana lintas batas nasional, perbedaan dalam system pajak nasional, perbedaan tingkat suku bungan dan pengaruh harga komoditas dan ekuitas yang berubah-ubah terhadap aktiva, laba, dan biaya modal perusahaan merupakan variable yang memperumit keputusan manajemen. Persaingn global dan cepatnya penyebarn informasi mendukung semakin sempitnya perbedaan nasional dalam praktek akuntansi manajemen. Tekanan tambahan mencakup antara lain perubahan pasar dan teknologi, pertumbuhan privatisasi, insentif biaya, dan kinerja serta koordinasi operasi global melalui joint venture dan kaitan strategis lainnya.
Perusahaan dalam melakukan kendali manajemen memerlukan alat perencanaan yang dapat mengidentifikasi factor-faktor yang relevan di masa depan, pemindaian terhadap lingkungan eksternal dan internal. Alat tersebut membantu perusahaan dalam mengenali kesempatan dan tantangan yang ada. Salah satu alat tersebut adalah analisis WOTS-UP yang menyangkut kekuatan dan kelemahan perusahaan yang berkaitan dengan lingkungan operasi perusahaan. Akuntan juga dapat membantu para perencana perusahaan untuk memperoleh data yang bermanfaat dalam keputusan perencanaan strategis.
Kemudian, keputusan untuk melakukan investasi luar negeri merupakan elemen yang sangat penting dalam strategi global sebuah perusahaan multinasional. Resiko investasi diikuti oleh lingkungan yang asing, rumit, dan senantiasa berubah. Perencanaan formal merupakan suatu keharusan dan umumnya dilakukan dalam suatu kerangka penganggaran modal yang membandingkan manfaat dan biaya investasi yng diusulkan. Perbedaan dalam hokum pajak, system akuntansi, laju inflasi, resiko nasionalisasi, kerangka mata uang, segmentasi pasar, pembatasan dalam pengalihan laba ditahan dan perbedaan dalam bahasa dan budaya menambah unsur-unsur kerumitan yang jarang ditemui dalam lingkungan domestic. Adaptasi (penyesuaian) oleh perusahaan multinasional atas model perencanaan investasi tradisional telah dilakukan dalam tiga bidang pengukuran: (1) menentukan pengembalian yang relevan untuk investasi multinasional, (2) mengukur ekspektasi arus kas, dan (3) menghitung biaya modal perusahaan multinasional.
Seorang manajer harus menentukan tingkat pengembalian yang relevan untk mengalisis kesempatan investasi asing. Namun, tingkat pengembalian yang relevan merupakan masalah sudut pandang: proyek luar negeri atau induk perusahaan. Pengembalian dari dua sudut pandang ini dapat berbeda secara signifikan karena beberapa hal: (1) pembatasan oleh pemerintah atas repatriasi laba dan modal, (2) biaya izin, royalt, dan pembayaran lain yang merupakan laba bagi induk perusahaan namun merupakan beban bagi anak perusahaan, (3) perbedaan laju inflasi nasional, dan (4) perubahan kurs valuta asing, dan (5) perbedaan pajak. Manajer keuangan harus memenuhi banyak tujuan dengan memberikan respons kepada kelompok investor dan noninvestor di organisasi dan di lingkungannya. Jika siatu investasi asing tidak menjanjikan pengembalian yang telah disesuaikan resiko yang nilainya lebih dari pengembalian yang diperoleh pesaing local, maka pemegang saham induk perusahaan akan lebih baik untuk berinvestasi langsung di perusahaan local.
Bagi manajer perusahaan multinasional, mengukur ekspektasi arus kas suatu investasi asing merupakan hal yang cukup menantang. Perkiraan penerimaan didasarkan pada proyeksi penjualan dan pengalaman antipasti penagihan. Beban operasi dan pajak local juga sama-sama diramalkan. Namun demikian, terdapat tambahan kerumitan yang harus dipertimbangkan:
- arus kas proyek vs induk perusahaan
- arus kas induk perusahaan yang terkait dengan pendanaan
- pendanaan yang bersubsidi
- resiko politik
Proses ini juga harus mempertimbangkan pengaruh perubahan dan fluktuasi nilai mata uang atas ekspektasi pengembalian mata uang asing.
Sumber utama arus kas induk meliputi pinjaman dari induk perusahaan, dividen, biaya lisensi, beban overhead, royalty, harga transfer untuk pembelian dari atau penjualan kepada induk perusahaan, dan estimasi nilai akhir proyek. Pengukuran arus kas ini memerlukan pemahaman atas perbedaan akuntansi nasional, kebijakan repatriasi pemerintah, laju inflasi, dan kurs potensial masa depan serta perbedaan pajak.
Perbedaan dalam prinsip akuntansi menjadi relevan jika manajer keuangan bergantung pada laporan keuangan pro forma dengan dasar local ketika mengestimasikan arus kas masa depan. Apabila aturan pengukuran yang digunakan untuk menyusun akun-akun ini berbeda dari aturan yang digunakan di Negara asal induk perusahaan, maka dapat terjadi perbedaan dalam estimasi arus kas.
Penyusunan system informasi seluruh dunia milik suatu perusahaan merupakan hal krusial dalam mendukung strategi perusahaan, termasuk proses perencanaan. Keadaan geografi, komunikasi informasi secara formal umumnya menggantikan kontak pribadi antara manajer operasi local dengan manajer kantor pusat. Perkembangan dalam teknologi informasi seharusnya mengurangi, tetapi tidak akan menghilangkan sama sekali kerumitan ini. Rancangan system berpengaruh pada keberhasilan yang dicapai:
1. penyebaran rendah dengan sentralitas yang tinggi, digunakan oleh organisasi yang lebih kecil dengan operasi bisnis internasional yang terbatas, dan system informasi domestic yang mendominasi kebutuhan.
2. penyebaran tinggi dengan sentralisasi yang rendah, digunakan oleh perusahaan multinasional dengan operasi di wilayah geografis yang berbeda-beda.
3. penyebaran yang tinggi dengan sentralitas yang tinggi, dijalankan oleh perusahaan dengan aliansi strategi di seluruh dunia.
Sistem pengendalian manajemen pada dasarnya suatu sistem yang digunakan oleh manajemen untuk membangun masa depan organisasi. untuk membangun masa depan organisasi, perlu ditentukan lebih dahulu dalam bisnis apa organisasi akan berusaha. Jabawan atas pertanyaan tersebut merupakan misi organisasi dengan demikian misi organisasi merupakan the chosen track untuk membawa organisasi mewujudkan masa depannya. Diharapkan dengan dilaksanakannnya struktur sistem manajemen akan tercipta visi dan misi organisasi perusahaan kemudian mengimplementasikannya.
Permasalahan yang timbul dalam implementasi struktur sistem pengendalian manajemen yang dapat diidentifikasikan sekarang ini adalah terletak pada kelemahan struktur dan kelemahan proses. Sistem pengendalian manajemen tidak dapat mewujudkan tujuan sistem kemungkinan karena strukturnya tidak pas dengan lingkungan yang dihadapi perusahaan, dapat juga terjadi tujuan sistem pengendalian manajemen tidak tercapai karena proses sistem pengendalian manajemennya lemah.
Dampak yang timbul dikarenakan perusahaan tidak memberlakukan struktur sistem pengendalian manajemen antara lain organisasi perusahaan akan kesulitan menghadapi berbagai perubahan tajam radikal, konstan, pesat, serentak sehingga roda organisasi tidak akan jalan dan tidak dapat membuat berbagai perencanaan, tidak dapat memprediksi target organisasi ke depannya
Untuk menghadapinya diperlukan struktur sistem pengendalian manajemen dimulai dari pengamatan dan pengindetifikasian memacu perubahan (change drivers) yang berdampak terhadap karakteristik lingkungan yang akan dimasuki perusahaan.) Struktur sistem merupakan komponen-komponen yang berkaitan erat satu dengan lainnya yang secara bersama-sama digunakan untuk mewujudkan tujuan sistem seperti yang dikatakan Mulyadi, Johny (2001 :
bahwa struktur
pengendalian manajemen terdiri dari tiga komponen yaitu Struktur organisasi,
Jejaring informasi dan Sistem penghargaan. Rerangka pendesainan struktur sistem
pendesainan pengendalian manajemen mempergunakan pendekatan contigency approach
dan human resource leverage.Permasalahan struktur sistem pengendalian manajemen penting untuk dikaji karena memberikan harapan yaitu kemampuan bagi manajemen perusahaan untuk memetakan secara komprehensif lingkungan bisnis yang akan dimasuki oleh organisasi perusahaan di masa depan, melakukan perubahan dengan cepat peta perjalanan tersebut sesuai dengan tuntutan perubahan yang diperkirakan akan terjadi dan melipatgandakan kinerja perusahaan sebagai institusi pencipta kekayaan, sehingga perusahaan memiliki kemampuan yang luar biasa besarnya untuk senantiasa melakukan perubahan yang diperlukan.
Akuntansi manajemen mempersiapkan sejumlah informasi untuk manajemen perusahaan mulai dari pengumpulan data hingga laporan likuiditas dan ramalan operasional berupa berbagai jenis pengeluaran beban. Factor-faktor lingkungan juga mempengaruhi penggunaan informasi yang dihasilkan secara internal. Misalnya pengaruh budaya. Budaya yang tidak nyaman dengan ketidakpastian dan ambiguitas cenderung untuk lebih siap menerima teknologi informasi dibandingkan mereka yang tidak nyaman. Factor translasi juga mempengaruhi penggunaan informasi yang dihasilkan. FAS No 52 mewajibkan penggunaan metode translasi temporal ketika melakukan translasi akun-akun perusahaan afiliasi luar negeri yang berada dalam lingkungan berafiliasi tinggi. Meskipun demikian, ketentuan tersebut tidak memenuhi kebutuhan informasi perusahaan yang beroperasi di Negara-negara dengan inflasi tinggi karena cenderung menimbulkan distorsi realitas melalui:
- menilai lebih atau menilai kurang pendapatan dan beban
- melaporkan keuntungan atau kerugian translasi yang besar yang sulit untuk diinterpretasikan
- mendistorsi perbandingan kinerja antarwaktu.
Mengapa kita perlu memperhatikan distorsi ini?
- Sistem pelaporan tradisional memiliki pengaruh yang buruk terhadap perilaku tenaga penjualan
- System pelaporan trandisional tidak memberikan motivasi bagi tenaga penjualan untuk memfakturkan dan mengirimkan lebih dahulu di bulan itu
- System ini memanipulasi hasil
Agar suatu system pengendalian di perusahaan multinasional berfungsi dengan baik, maka biasanya system yang digunakan banyak perusahaan multinasional untuk mengendalikan operasi luar negerinya dalam banyak hal banyak hal sama dengan yang digunakan secara domestic. Bagian-bagian system yang umumnya dikirim keluar meliputi control keuangan dan anggaran serta kecenderungan untuk menerapkan standar yang sama yang dikembangkan untuk mengevaluasi operasi domestic.
Setelah tujuan strategis dan anggaran modal dibuat, selanjutnya manajemen memfokuskan diri pada perencanaan jangka pendek. Perencanaan jangka pendek mencakup pembuatan anggaran operasional atau rencana laba apabila diperlukan dalam organisasi. Rencana laba ini merupakan dasar bagi peramalan manajemen kas, keputusan operasi, dan skema kompensasi manajemen. Rencana laporan laba rugi perusahaan afiliasi asing pertama-tama dikonversikan menurut prinsip-prinsip akuntansi yang dianut di Negara asal induk perusahaan dan ditranslasikan dari mata uang local ke dalam mata uang induk perusahaan.
Struktur Sistem Pengendalian Manajemen
Struktur sistem pengendalian manajemen merupakan komponen-komponen yang berkaitan dengan lainnya yang secara bersama-sama membentuk sistem. Setiap komponen dalam struktur memiliki fungsi tertentu untuk mencapai tujuan sistem. Struktur yang sehat adalah struktur sistem yang setiap komponennya didesain sesuai dengan tuntutan lingkungan bisnis yang akan diterapi sistem tersebut.
Dalam membangun struktur organisasi dibangun berdasarkan fungsi yang dituntut dari organisasi yang bersangkutan, jika organisasi dibangun untuk memasuki lingkungan bisnis yang menuntut kecepatan pengambilan keputusan yang di dalamnya costumer memegang kendali bisnis dan yang mempekerjakan knowlegde workes, struktur organisasi yang pas dengan fungsi organisasi tersebut adalah yang memiliki karakteristik, cepat respon, fleksibel dan inovatif.
Struktur sistem pengendalian manajemen diperlukan oleh organisasi perusahaan karena menuntut semua perusahaan yang memasukil lingkungan tersebut memiliki kekuatan lebih untuk bersaing. Agar dapat dipilih oleh costumer, produk dan jasa perusahaan harus memiliki keunggulan tidak akan bertahan lama, karena pesaing akan mencari berbagai cara untuk menghasilkan value terbaik bagi costumer. Oleh karena itu, untuk tetap bertahan dan bertumbuh di lingkungan bisnis yang kompetitif, perusahaan dituntut untuk secara berkelanjutan menemukan kembali keunggulan daya saing.
Untuk dapat bertahan dan bertumbuh dalam lingkungan bisnis yang kompetitif, organisasi perusahaan tidak cukup hanya mampu menjadi pencipta kekayaan (wealth-creating institution) namun, dituntut untuk memiliki kemampuan jauh lebih dari itu, perusahaan dituntut untuk menjadi institusi pelipatgandaan kekayaan (wealth-multiplying institution) untuk membangun kemampuan perusahaan sebagai pelipat gandaan kekayaan, manajemen perlu memanfaatkan sistem manajemen yang khusus didesain untuk tujuan pelipatgandaan kekayaan.
Sistem pengendalian yang efektif adalah sistem yang diarahkan kepada dua penyebab, diperlukannya pengendalian ketidakmampuan personel dalam mencapai tujuan organisasi melalui perilaku yang diharapkan, ketidak mampuan personel di dalam mencapai tujuan dapat dtingkatkan melalui pendidikan dan pelatihan, serta penyediaan teknologi memadai, ketidak mampuan personel dalam mencapai tujuan organisasi melalui prilaku yang diharapkan dapat dikurangi atau dihilangkan melalui :
1. Perumusan Misi, visi, keyakinan dasar dan nilai dasar organisasi secara jelas.
2. Pengkomunikasian misi, visi, keyakinan dasar dan nilai dasar organisasi kepada personel perusahaan melalui personal behaviors para leaders organisasi dan operational behavior.
Melalui proses internalisasi, misi, visi, keyakinan dasar dan nilai dasar organisasi dapat tertanam di dalam diri seluruh personel menjadi shared mission, shared vision, shared beliefs dan shared values.Shared mission, shared vision, shared belief dan shared values menjadikan karyawan berdaya untuk mengendalikan perilakunya sesuai dengan yang diharapkan di dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
3. Sistem pengendalian manajemen juga menyediakan berbagai sistem untuk melaksanakan proses perencanaan dan implementasi rencana. Melalaui sistem pengendalian manajemen, keseluruhan kegiatan utama untuk menjadikan perusahaan sebagai institusi pencipta kekayaan dapat dilaksanakan secara terstruktur, terkoordinasi, terjadwal dan terpadu sehingga menjanjikan tercapainya tujuan perusahaan-perusahaan bertambahnya kekayaan dalam jumlah yang memadai
Proses Struktur Sistem Pengendalian Manajemen Proses sistem pengendalian manajemen terdiri dari enam tahap utama berikut ini :
1.Perumusan Strategi
Tahap perumusan strategi adalah tahap yang sangat menentukan kelangsungan hidup dan pertumbuhan organisasi. Dalam tahap ini dilakukan pengamatan terhadap tren perubahan lingkungan makro dan lingkungan industri. Berdasarkan hasil pengamatan terhadap tren tersebut dilakukan perumusan, misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, dan nilai organisasi.
2.Perencanaan Strategik
Setelah perusahaan merumuskan tentang strategi yang dipilih untuk mewujudkan visi dan misi melalui organisasi, strategi tersebut kemudian perlu diimplementasikan. Langkah pertama adalah melaksanakan perencanaan strategik, dalam langkah ini strategi yang telah dirumuskan diterjemahkan ke dalam neraca strategik yang komprehensif dan koheren, yang terdiri dari tiga komponen : sasaran strategik, target, inisiatif strategic
3.Penyusun Program
Penyusunan program adalah proses penyusunan rencana jangka panjang untuk menjabarkan inisiatif strategik yang dipilih untuk mewujudkan sasaran strategik. Pelaksanaan inisiatif strategik memerlukan perencanaan sistematik langkah-langkah yang akan ditempuh oleh perusahaan dalam jangka panjang ke depan beserta taksiran sumber daya yang diperlukan untuk program, suatu rencana jangka panjang yang berisi langkah-langkah strategik yang dipilih untuk mewujudkan sasaran strategik tertentu beserta taksiran sumberdaya yang diperlukan.
4.Penyusunan Anggaran
Penyusunan program adalah proses penyusunan rencana jangka panjang untuk menjabarkan inisiatif strategik yang dipilih untuk mewujudkan sasaran strategik. Pelaksanaan inisiatif strategik memerlukan perencanan sistematik langkah-langkah yang akan ditempuh oleh perusahaan dalam jangka panjang ke depan beserta taksiran sumberdaya yang diperlukan untuk menjalankan langkah-langkah tersebut. penyusunan program menghasilkan program, suatu rencana jangka panjang yang berisi langkah-langkah strategik yang dipilih untuk mewujudkan sasaran strategik tertentu beserta taksiran sumberdaya yang diperlukan untuk itu.
Penyusunan anggaran adalah proses penyusunan rencana jangka pendek (biasanya untuk jangka waktu satu tahun) yang berisi langkah-langkah yang ditempuh oleh perusahaan dalam melaksanakan sebagian dari program dalam penyusunan anggaran dijabarkan program tertentu ke dalam rencana kegiatan yang akan dilaksanakan dalam tahun anggaran, ditunjukkan manajer dan karyawan yang bertanggung jawab dan dialokasikan sumberdaya untuk melaksanakan kegiatan tersebut.
5.Implementasi
Setelah rencana menyeluruh selesai disusun, langkah berikutnya adalah implementasi rencana. Dalam tahap implementasi rencana ini, manajemen dan karyawan melaksanakan rencana yang tercantum dalam anggaran ke dalam kegiatan nyata. Oleh karena anggaran adalah bagian dari program, dan program merupakan penjabaran sasaran strategik dipilih sebagai penjabaran strategi yang dirumuskan, maka dalam implementasi rencana, manajemen dan karyawan harus senantiasa menyadari keterkaitan erat diantara implementasi, anggaran, program, inisiatif, sasaran strategik dan strategi. Kesadaran demikian akan mempertahankan langkah-langkah rinci yang dilaksanakan dalam tahap implementasi tetap dalam rerangka yang dipilih untuk mewujudkan visi organisasi.
6.Pemantauan
Implementasi rencana memerlukan pemantauan, hasil setiap langkah yang direncanakan perlu diukur untuk memerlukan umpan balik bagi pemantauan pelaksanaan anggaran, program, dan inisiatif strategik. Hasil implementasi rencana juga digunakan untuk memberikan informasi bagi pelaksana tentang seberapa jauh target telah berhasil dicapai, sasaran strategik telah berhasil diwujudkan dan visi organisasi dapat dicapai.
Perencanaan dan
kendali manajemen sangat penting bagi perusahaan, dalam hal ini perusahaan
multinasional. Namun, pengurangan dalam hambatan perdagangan nasional terus
menerus, mata uang yang mengambang, resiko kedaulatan, pembatasan terhadap
pengirim dana lintas batas nasional, perbedaan dalam system pajak nasional,
perbedaan tingkat suku bungan dan pengaruh harga komoditas dan ekuitas yang
berubah-ubah terhadap aktiva, laba, dan biaya modal perusahaan merupakan
variable yang memperumit keputusan manajemen. Persaingn global dan cepatnya
penyebarn informasi mendukung semakin sempitnya perbedaan nasional dalam
praktek akuntansi manajemen. Tekanan tambahan mencakup antara lain perubahan
pasar dan teknologi, pertumbuhan privatisasi, insentif biaya, dan kinerja serta
koordinasi operasi global melalui joint venture dan kaitan strategis lainnya.
Perusahaan
dalam melakukan kendali manajemen memerlukan alat perencanaan yang dapat
mengidentifikasi factor-faktor yang relevan di masa depan, pemindaian terhadap
lingkungan eksternal dan internal. Alat tersebut membantu perusahaan dalam
mengenali kesempatan dan tantangan yang ada. Salah satu alat tersebut adalah
analisis WOTS-UP yang menyangkut kekuatan dan kelemahan perusahaan yang
berkaitan dengan lingkungan operasi perusahaan. Akuntan juga dapat membantu
para perencana perusahaan untuk memperoleh data yang bermanfaat dalam keputusan
perencanaan strategis.
Kemudian,
keputusan untuk melakukan investasi luar negeri merupakan elemen yang sangat
penting dalam strategi global sebuah perusahaan multinasional. Resiko investasi
diikuti oleh lingkungan yang asing, rumit, dan senantiasa berubah. Perencanaan
formal merupakan suatu keharusan dan umumnya dilakukan dalam suatu kerangka
penganggaran modal yang membandingkan manfaat dan biaya investasi yng
diusulkan. Perbedaan dalam hokum pajak, system akuntansi, laju inflasi, resiko
nasionalisasi, kerangka mata uang, segmentasi pasar, pembatasan dalam
pengalihan laba ditahan dan perbedaan dalam bahasa dan budaya menambah
unsur-unsur kerumitan yang jarang ditemui dalam lingkungan domestic. Adaptasi
(penyesuaian) oleh perusahaan multinasional atas model perencanaan investasi
tradisional telah dilakukan dalam tiga bidang pengukuran: (1) menentukan
pengembalian yang relevan untuk investasi multinasional, (2) mengukur
ekspektasi arus kas, dan (3) menghitung biaya modal perusahaan multinasional.
Seorang
manajer harus menentukan tingkat pengembalian yang relevan untk mengalisis
kesempatan investasi asing. Namun, tingkat pengembalian yang relevan merupakan
masalah sudut pandang: proyek luar negeri atau induk perusahaan. Pengembalian
dari dua sudut pandang ini dapat berbeda secara signifikan karena beberapa hal:
(1) pembatasan oleh pemerintah atas repatriasi laba dan modal, (2) biaya izin,
royalt, dan pembayaran lain yang merupakan laba bagi induk perusahaan namun
merupakan beban bagi anak perusahaan, (3) perbedaan laju inflasi nasional, dan
(4) perubahan kurs valuta asing, dan (5) perbedaan pajak. Manajer keuangan
harus memenuhi banyak tujuan dengan memberikan respons kepada kelompok investor
dan noninvestor di organisasi dan di lingkungannya. Jika siatu investasi asing
tidak menjanjikan pengembalian yang telah disesuaikan resiko yang nilainya
lebih dari pengembalian yang diperoleh pesaing local, maka pemegang saham induk
perusahaan akan lebih baik untuk berinvestasi langsung di perusahaan local.
Bagi manajer
perusahaan multinasional, mengukur ekspektasi arus kas suatu investasi asing
merupakan hal yang cukup menantang. Perkiraan penerimaan didasarkan pada
proyeksi penjualan dan pengalaman antipasti penagihan. Beban operasi dan pajak
local juga sama-sama diramalkan. Namun demikian, terdapat tambahan kerumitan
yang harus dipertimbangkan:
- arus kas proyek vs induk perusahaan
- arus kas proyek vs induk perusahaan
- arus kas induk
perusahaan yang terkait dengan pendanaan
- pendanaan yang
bersubsidi
- resiko politik
- Proses ini juga
harus mempertimbangkan pengaruh perubahan dan fluktuasi nilai mata uang atas
ekspektasi pengembalian mata uang asing.
Sumber
utama arus kas induk meliputi pinjaman dari induk perusahaan, dividen, biaya
lisensi, beban overhead, royalty, harga transfer untuk pembelian dari atau
penjualan kepada induk perusahaan, dan estimasi nilai akhir proyek. Pengukuran
arus kas ini memerlukan pemahaman atas perbedaan akuntansi nasional, kebijakan
repatriasi pemerintah, laju inflasi, dan kurs potensial masa depan serta
perbedaan pajak.
Perbedaan
dalam prinsip akuntansi menjadi relevan jika manajer keuangan bergantung pada
laporan keuangan pro forma dengan dasar local ketika mengestimasikan arus kas
masa depan. Apabila aturan pengukuran yang digunakan untuk menyusun akun-akun
ini berbeda dari aturan yang digunakan di Negara asal induk perusahaan, maka
dapat terjadi perbedaan dalam estimasi arus kas.
Penyusunan system
informasi seluruh dunia milik suatu perusahaan merupakan hal krusial dalam
mendukung strategi perusahaan, termasuk proses perencanaan. Keadaan geografi,
komunikasi informasi secara formal umumnya menggantikan kontak pribadi antara
manajer operasi local dengan manajer kantor pusat. Perkembangan dalam teknologi
informasi seharusnya mengurangi, tetapi tidak akan menghilangkan sama sekali
kerumitan ini. Rancangan system berpengaruh pada keberhasilan yang dicapai:
1. penyebaran rendah dengan sentralitas yang tinggi, digunakan oleh organisasi
yang lebih kecil dengan operasi bisnis internasional yang terbatas, dan system
informasi domestic yang mendominasi kebutuhan.
2. penyebaran tinggi dengan sentralisasi yang rendah, digunakan oleh perusahaan
multinasional dengan operasi di wilayah geografis yang berbeda-beda.
3. penyebaran yang tinggi dengan sentralitas
yang tinggi, dijalankan oleh perusahaan dengan aliansi strategi di seluruh
dunia.
Setelah
tujuan strategis dan anggaran modal dibuat, selanjutnya manajemen memfokuskan
diri pada perencanaan jangka pendek. Perencanaan jangka pendek mencakup
pembuatan anggaran operasional atau rencana laba apabila diperlukan dalam
organisasi. Rencana laba ini merupakan dasar bagi peramalan manajemen kas,
keputusan operasi, dan skema kompensasi manajemen. Rencana laporan laba rugi
perusahaan afiliasi asing pertama-tama dikonversikan menurut prinsip-prinsip
akuntansi yang dianut di Negara asal induk perusahaan dan ditranslasikan dari
mata uang local ke dalam mata uang induk perusahaan.
PEMBUATAN MODEL USAHA
Survei terbaru menemukan bahwa akuntan manajemen menghabiskan lebih banyak waktu dalam masalah perencanaan strategis dibandingkan dengan masa sebelumnya. Penentuan model usaha merupakan gambaran besar, dan terdiri dari formulasi, pelaksanaan dan evaluasi rencana bisnis jangka panjang suatu perusahaan. Hal ini mencakup empat dimensi utama.
1. Mengidentifikasikan faktor-faktor utama yang relevan terhadap kemajuan perusahaan di masa depan.
2. Merumuskan teknik yang
memadai untuk meramalkan perkembangan masa depan dan menganalisis kemampuan
perusahaan untuk menyesuaikan diri atau memanfaatkan perkembangan tersebut.
3. Mengembangkan sumber-sumber data untuk
menditkung pilihan-pilihan strategis.
4. Mentranslasikan pilihan-pilihan tertentu menjadi serangkaian tindakan yang spesifik.
4. Mentranslasikan pilihan-pilihan tertentu menjadi serangkaian tindakan yang spesifik.
ALAT PERENCANAAN
Dalam mengidentifikasikan faktor-faktor yang
relevan di masa depan, pemindaian terhadap lingkungan eksternal dan internal
akan sangat membantu perusahaan dalam mengenali tantangan dan kesempatan yang
ada. Suatu sistem dapat diterapkan untuk mengumpulkan informasi atas pesaing
dan kondisi pasar. Baik pesaing dan kondisi pasar dianalisis untuk melihat
pengaruh keduanya terhadap kedudukan persaingan dan tingkat keuntungan
perusahaan. Masukan-masukan yang diperoleh dari analisis ini digunakan untuk
merencanakan ukuran-ukuran yang digunakan untuk mempertahankan atau memperbesar
pangsa pasar atau untuk mengenali dan mendayagunakan produk baru dan kesempatan
pasar.
Salah satu alat tersebut adalah
analisis WOTS-UP. Analicis ini menyangkut kekuatan dan kelemahan perusahaan
yang berkaitan dengan lingkungan operasi perusahaan. Teknik ini membantu
manajemen dalam menghasilkan serangkaian strategi yang dapat dijalankan.
Alat keputusan yang saat ini
digunakan dalam sistem perencanaan strategi seluruhnya bergantung pada kualitas
informasi tentang lingkungan internal dan eksternal suatu perusahaan. Akuntan
dapat membantu para perencana perusahaan untuk memperoleh data yang bermanfaat
dalam keputusan perencanaan strategis. Kebanyakan informasi yang diperlukan
berasal dari sumber-sumber selain catatan akuntansi.
PENGANGGARAN MODAL
Keputusan untuk melakukan investasi
luar negeri merupakan elemen yang sangat penting dalam strategi global sebuah
perusahaan multinasional. Investasi asing langsung umumnya melibatkan sejumlah
besar modal dan prospek yang tidak pasti. Risiko investasi diikuti oleh
lingkungan yang asing, rumit, dan senantiasa berubah. Perencanaan formal merupakan
suatu keharusan dan umumnya dilakukan dalam suatu kerangka penganggaran modal
yang membandingkan manfaat dan biaya investasi yang diusulkan.Pendekatan
terhadap keputusan investasi yang lebih kompleks juga tersedia. Terdapat
beberapa prosedur untuk menentukan struktur modal yang optimum dari suatu
perusahaan, mengukur biaya modal suatu perusahaan, dan mengevaluasi alternatif
investasi berdasarkan kondisi ketidakpastian. Aturan keputusan untuk pilihan
investasi umumnya memerlukan pendiskontoan arus kas investasi yang telah
disesuaikan dengan risiko berdasarkan tingkat suku bunga yang memadai:
rata-rata tertimbang biaya modal perusahaan. Umumnya, perusahaan dapat
meningkatkan kemakmuran pemiliknya dengan melakukan investasi yang menjanjikan
nilai sekarang bersih yang positif. Ketika mempertimbangkan pilihan yang
sifatnya saling lepas atau saling tidak bergantung (mutually exclusive),
perusahaan yang rasional akan memilih opsi yang menjanjikan nilai sekarang
bersih yang paling maksimum.
Dalam lingkungan internasional,
perencanaan investasi tidak sesederhana itu. Perbedaan dalam huokum pajak,
sistem akuntansi, laju inflasi, risiko nasionalisasi, kerangka mata uang,
segmentasi pasar, pembatasan dalam pengalihan laba ditahan dan perbedaan dalam
bahasa dan budaya menambah unsur-unsur kerumitan yang jarang ditemui dalam
lingkungan domestik. Kesulitan untuk melakukan kuantifikasi atas data-data
tersebut membuat masalah yang ada bertambah buruk.
Adaptasi (penyesuaian) oleh
perusahaan multinasional atas model perencanaan investasi tradisional telah
dilakukan dalam tiga bidang pengukuran; (1) menentukan pengembalian yang
relevan untuk investasi multinasional, (2) mengukur ekspektasi arus kas, dan
(3) menghitung biaya modal perusahaan multinasional. Adaptasi ini memberikan
data yang mendukung pilihan strategic, yang langkah ketiga dalam proses
pembuatan model perusahaan.
SUDUT PANDANG HASIL KEUANGAN
Seorang manajer harus menentukan
tingkat pengembalian yang relevan untuk menganalisis kesempatan investasi
asing. Namun, tingkat pengembalian yang relevan merupakan masalah sudut
pandang. Haruskah manajer keuangan internasional mengevaluasi ekspektasi
tingkat pengembalian investasi dari sudut pandang proyek luar negeri atau dari
sudut pandang induk perusahaan? Pengembalian dari dua sudut pandang ini dapat
berbeda secara signifikan karena beberapa hal seperti; (1) pembatasan oleh
pemerintah atas repatriasi laba dan modal, (2) biaya izin, royalti, dan
pembayaran lain yang merupakan laba bagi induk perusahaan namun merupakan beban
bagi anak perusahaan, (3) perbedaan laju inflasi nasional, (4) perubahan kurs
valuta acing, dan (5) perbedaan pajak.
Pendapat bahwa tingkat pengembalian
dan risiko suatu investasi luar negeri dapat dievaluasi dari sudut pandang
pemegang saham domestik induk perusahaan, sudah tidak memadai lagi karena :
1. Investor dalam induk
perusahaan semakin banyak yang berasal dari masyarakat dunia.
2. Tujuan investasi harus
mencerminkan kepentingan seluruh pemegang saham, bukan hanya yang berasal dari
domestik.
3. Pengamatan juga
menunjukkan bahwa perusahaan multinasional memiliki horizon investasi jangka
panjang' (dan bukan jangka pendek). Dana yang dihasilkan di luar negeri
cenderung untuk diinvestasikan kembali dan bukan direpatriasikan kepada induk
perusahaan. Berdasarkan kondisi ini, akan lebih tepat untuk mengevaluasi
pengembalian dari sudut pandang negara tuan rumah. Penekanan pada pengembalian
proyek lokal konsisten dengan tujuan untuk memaksimalkan nilai grup
konsolidasi.
Solusi yang memadai adalah mengakui bahwa manajer keuangan harus memenuhi banyak tujuan, dengan memberikan respons kepada kelompok investor dan noninvestor di organisasi dan di lingkungannya. Pemerintah negara tuan rumah merupakan salah satu kelompok bagi investasi luar negeri. Kesesuaian antara tujuan investor multinasional dan negara tuan rumah harus tercapai melalui dua perhitungan pengembalian keuangan: satu dari sudut pandang negara tuan rumah, dan yang lain dari sudut pandang negara induk perusahaan. Sudut pandang negara tuan rumah mengasumsikan bahwa investasi luar negeri yang menguntungkan (termasuk biaya modal kesempatan lokal) tidak akan salah dalam mengalokasikan somber daya negara tuan rumah yang langka. Evaluasi atas peluang investasi dari sudut pandang lokal juga memberikan informasi yang bermanfaat bagi induk perusahaan.
Jika suatu investasi asing tidak menjanjikan pengembalian yang telah disesuaikan risiko yang nilainya lebih tinggi dari pengembalian yang diperoleh pesaing lokal, maka pemegang saham induk perusahaan akan lebih baik untuk berinvestasi langsung di perusahaan lokal.
MENGUKUR EKSPEKTASI PENGEMBALIAN
Mengukur
ekspektasi arus kas suatu investasi asing merupkan hal yang cukup menantang.
Misalkan, untuk keperluan diskusi, unit operasi manufaktur Daimler-Chrysler di
AS sedang mempertimbangkan untuk membeli 100 kepemilikan fasilitas manufaktur
di Rusia. Induk perusahaan AS akan mendanai setengah dari investasi tersebut
dalam bentuk uang tunai dan peralatan; sisanya akan didanai oleh pinjaman bank
local dengan tingkat suku bunga pasar yang berlaku. Fasilitas Rusia tersebut
akan mengimport setengah dari bahan mentah dan komponennya dari induk
perusahaan AS dan akan mengekspor setengah dari hasil produksinya ke Hungaria.
Untuk mengembalikan dana kepada induk perusahaan, dan imbalan fasilitas Rusia
akan membayar lisensi, royalty untuk penggunan pateninduk perusahaan, dan jasa
teknis untuk jasa manajemen yang diterima. Laba dan fasilitas Rusia akan
dikirimkan kepada induk perusahaan sebagai deviden.
Metode
untuk mengestimasikan proyeksi arus kas yang terkait dengan fasilitas di Rusia
mirip dengan yang digunakan untuk sebuah perusahaan domestic. Perkiraan
penerimaan didasarkan pada proyeksi penjualan dan pengalaman antisipasi
pengihan. Beban operasi dan pajak local juga sama-sama diramalkan. Namun yang
demikian terdapat tambahan kerumitn yang harus dipertimbangkan, antara lain:
1. Arus kas proyek versus induk perusahaan
1. Arus kas proyek versus induk perusahaan
2. Arus kas induk
perusahaan yang terkait dengan pendanaan
3. Pendanaan yang
bersubsidi
4. Risiko politik
BIAYA MODAL MULTINASIONAL
Jika investasi di luar negeri dievaluasi menggunakan model arus kas
terdiskonto, maka tingkat diskonto yang tepat harus dikembangkan. Teori
penganggaran modal secara khusus menggunakan biaya modal perusahaan sebagai tingkat
diskontonya; dengan demikian suatu proyek harus menghasilkan pengembalian yang
setidaknya sama dengan biaya modal perusahaan agar dapat diterima. Tingkat
patokan ini berkaitan dengan proporsi utang dan ekuitas dalam struktur keuangan
perusahaan debagai berikut:
Ka = rata-rata tertimbang biaya modal (setelah pajak)
Ke = biaya ekuitas
Ki = biaya utang sebelum pajak
E = nilai ekuitas perusahaan
D = nilai utang perusahaan
S = nilai struktur modal perusahaan (E+D)
T = tariff pajak marginal
Masalah serupa juga berkaitan dengan pengukuran komponen utang dari rata-rata biaya modal. Di sebuah Negara, biaya utang ini merupakan suku bunga efektif dikalikan dengan (1-t) karena bunga umumnya merupakan beban yang dapat dikurangkan terhadap pajak.
SISTEM INFORMASI MANAJEMEN
Penyusunan system informasi seluruh dunia milik suatu perusahaan merupakan hal krusial dalam mendukung strategi perusahaan, termasuk proses perencanaan. Tugas ini menantang, karena kerangka dasar multinasionl secara alamiah lebih rumit dibandingkan dengan kerangka dasar satu Negara.
Penyusunan system informasi seluruh dunia milik suatu perusahaan merupakan hal krusial dalam mendukung strategi perusahaan, termasuk proses perencanaan. Tugas ini menantang, karena kerangka dasar multinasionl secara alamiah lebih rumit dibandingkan dengan kerangka dasar satu Negara.
Informasi Manajemen dan Hiperinflasi
FAS
No.52, mewajibkan penggunaan metode translasi temporal, seperti yang djelaskan
pada sebelumnya, ketika melakukan translasiakun-akunperusahaan afiliasi luar
negeri yang berada dalam lingkungan berinfliasi tinggi. Meskipun FAS No.52 dan
ketentuan nasional sejenismemberikan panduan yang bermanfaat dalam neyusun
laporan mata uang keras, ketentuan-ketentuan tersebut tidak memenuhi kebutuhan
informasi perusahaan yang beroperasi di Negara-negara dengan inflasi tinggi.
Dalam lingkungan inflasi tinggi, laporan keuangan yang disusun sesuai dengan
FAS 52 cenderung menimbulkan distorsi realitas melalui:
• Menilai lebih atau menilai kurang pendapatan dan beban
Isu-isu Dalam Pengendalian Keuangan
System
pengendalian manajemen bertujuan untuk mencapai tujuan perusahaan dengan cara
yang paling efektif dan paling efisien. Sebaliknya system pengendalian keuangan
merupakan system pengukuran kuantitatif dan komunikasi yang memfasilitasi
pengendalian meliputi: (1) komunikasi tujaun-tujuan keuangan secara tepat di
dalam organisasi, (2) memeperinci criteria dan standar dalam evaluasi kinerja,
(3) mengawasi kinerja, dan (4) mengkomunikasikan penyimpangan antara kinerja
actual dan rencana kepada pihak-pihak yang bertanggung jawab.
System
pengendalian keuangan yang kuat memungkinkan manajemen puncak untuk memusatkan
perhatian pada kegiatan anak perusahaan yang mengarah pada tujuan-tujuan umum.
System pengendalian terdiri dari kebijakan operasional dan keuangan, struktur
pelaporan internal, anggaran operasi dan panduan prosedur yang konsisten dengan
tujuan manajemen puncak.
Penentuan Biaya Strategis
Evaluasi kinerja operasi luar negeri
Mengevaluasi
kinerja merupakan pusat dari sisitem pengendalian yang efektif. System evaluasi
kinerja yang dirancang dengan tepat memungkinkan manajemen puncak untuk: (1)
mempertimbangkan profitabilitas operasi yang ada, (2) menentukan area yang
memiliki kinerja tidak seperti yang diharapkan, (3) mengalokasikan
sumber-sumber daya perusahaan yang terbatas dengan produktif, (4) mengevaluasi
kinerja manajemen, dan yang paling penting, (5) memastikan perilaku manajemen konsisten
dengan prioritas strategi. Menembangkan suatu evaluasi kinerja yang efektif
lebih tepat dikatakan sebagi suatu seni daripada sebagai ilmu.
Praktik Evaluasi Kinerja:ICI
Pengamatan atas
pengaruh inflasi terhadap akun-akun historis mengungkapkan enam konsekuensi
nagatif; (1) harga poko penjualan dinilai lebih rendah dibandingkan dengan
penjualan kini, (2) modal yang digunakan dinilai lebih rendah terkait dengan
nilai kini, (3) sebagai akibat dari (1) dan (2), pengembalian atas modal
dinilai tinggi secara ganda, (4) perbandingan kinerja divisi yang didasarkan
pada aktiva serupa dengan umum yang berbeda merupakan sesuatu yang tidak tepat,
(5) perbandingan kinerja anak perusahaan antarnegara tidak bermakna, dan (6)
perbandingan kinerja antarwaktu tidak valid.
ICI membagi ukuran kinerja ke dalam dua kategori; jangka panjang dan jangka pendek. Arus kas yang dihasilkan oleh produk dan ROI merupakan ukuran jangka panjang yang utama. Dengan ukuran arus kas, ICI berupaya untuk menentukan apakah suatu produk akan menghasilkan uang yang cukup untuk membayar penggantian pabrik, baginya untuk biaya perusahaan dan menghsilkan lab yang cukup untuk mendanai pertumbuhan yang realistis. Ketika membuat model operasinya, ICI menemukan bahwa tingkat pengembalian CCA diperlukan berbeda-beda untuk tiap Negara.
ICI membagi ukuran kinerja ke dalam dua kategori; jangka panjang dan jangka pendek. Arus kas yang dihasilkan oleh produk dan ROI merupakan ukuran jangka panjang yang utama. Dengan ukuran arus kas, ICI berupaya untuk menentukan apakah suatu produk akan menghasilkan uang yang cukup untuk membayar penggantian pabrik, baginya untuk biaya perusahaan dan menghsilkan lab yang cukup untuk mendanai pertumbuhan yang realistis. Ketika membuat model operasinya, ICI menemukan bahwa tingkat pengembalian CCA diperlukan berbeda-beda untuk tiap Negara.
Standar Kinerja
Suatu perusahaan
mungkin telah memiliki beberapa standar dalam lingkup perusahaan, seperti
tingkat ROI optimum yang diminta, yang berlaku untuk anak perusahaan
sendiri-sendiri atau untuk lini prodeuk; atau perusahaan dapat menentukan
tingkat ROI berbeda atau acuan lain untuk anak perusahaan atau lini produk yang
berbeda. Standar ini dapat distukan ke dalam anggaran dan kemudian dapat
dibandingkan dengan hasil yang dicapai. Kinerja juga dapat diukur antarwaktu.
Perusahaan dapat menetapkan resmi dalam rasio tertentu atau laba. Kinerja masa
lalu biasanya signifikan untuk menbuat anggaran periode berikutnya, akhirnya,
perusahaan dapat membandingkan kinerja luar negerinya sendiri dengan kinerja
para pesaing atau membandingkan satu unitnya sendiri dengan unit yang lain
Anggaran
yang relistik memungkinkan target kinerja memasukan perbandingan-perbandingan
yang bersifat unik untuk unit tertentu. Perbandingan kinerja actual dengan
anggaran juga memungkinkan manajemen kantor pusat untuk memisahkan hasil-hasil
yang menjadi tanggung jawab anak perusahaan dari hasil-hasil yang berada di
luar kendali manajer itu.
Persaingan
global yang terjadi seiring dengan kemajuan dalam teknologi terus menerus
secara signifikan mengubah ruang lingkup usaha dan ketentuan pelaporan
internal. Pengurangan dalam hambatan perdagangan nasional secara terus menerus,
mata uang yang mengambang, risiko kedaulatan, pembatasan terhadap pengiriman
dana lintas batas nasional, perbedaan dalam sistem pajak nasional, perbedaan
tingkat suku bunga dan pengaruh harga komoditas dan ekuitas yang berubah-ubah
terhadap aktiva, laba dan biaya modal perusahaan merupakan variabel yang
memperumit keputusan manajemen. Pada saat yang bersamaan, perkembangan seperti
internet, konferensi video, dan transfer elektronik mengubah ekonomi produksi,
distribusi, dan pendanaan.
Persaingan
global dan cepatnya penyebaran informasi mendukung semakin sempitnya perbedaan
nasional dalam praktik akuntansi manajemen. Tekanan tambahan mencakup antara
lain perubahan pasar dan teknologi, pertumbuhan privatisasi, insentif biaya,
dan kinerja, serta koordinasi operasi global melalui usaha patungan (joint
ventures) dan kaitan strategik lainnya. Hal tersebut mendorong manajemen
perusahaan multinasional untuk tidak hanya menerapkan teknik akuntansi internal
yang dapat dibandingkan, tetapi juga menggunakan teknik-teknik ini dengan cara
yang sama.
PEMBUATAN MODEL USAHA
Survey
terbaru menemukan bahwa akuntan manajemen mengahabiskan lebih banyak waktu
dalam masalah perencanaan strategis dibandingkan dengan masa sebelumnya.
Penentuan model usaha merupakan gambaran besar, dan terdiri dari formulasi,
pelaksanaan dan evaluasi rencana bisnis jangka panjang suatu perusahaaan. Hal
ini mencakup empat dimensi utama.
- mengidentifikasi faktor-faktor utama yang relevan terhadap kemajuan perusahaan di masa depan.
- merumuskan teknik yang memadai untuk meramalkan perkembangan masa depan dan menganalisis kemampuan perusahaan untuk menyesuaikan diri atau memanfaatkan perkembangan tersebut.
- mengembangkan sumber-sumber data untuk mendukung pilihan-pilihan strategis.
- mentranslasikan pilihan-pilihan tertentu menjadi serangkaian tindakan yang spesifikasi.
ALAT PERENCANAAN
Dalam
mengidentifikasikan faktor-faktor yang relevan di masa depan, pemindaian
terhadap lingkungan eksternal dan internal akan membantu perusahaan mengenali
tantangan dan kesempatan yang ada. Baik pesaing dan kondisi pasar dianalisis
untuk melihat pengaruh keduanya terhadap kedudukan persaingan dan tingkat
keuntungan perusahaan. Salah satu alat tersebut adalah analisis WOTS-UP.
Analisis ini menyangkut kekuatan dan kelemahan perusahaan yang berkaitan dengan
lingkungan operasi perusahaan.
Alat
keputusan ini digunakan dalam sistem perencanaan strategi dimana seluruhnya
bergantung pada kualitas informasi tentang lingkungan internal dan eksternal
suatu perusahaan. Akuntan dapat membantu para perencana perusahaan untuk
memperoleh data.
PENGANGGARAN MODAL
Keputusan
untuk melakukan investasi luar negeri merupakan elemen yang sangat penting
dalam strategi global sebuah perusahaan mutinasional. Investasi asing langsung
umumnya melibatkan sejumlah besar modaldan prospek yang tidak pasti. Risiko
investasi diikuti oleh lingkungan yang asing, rumit, dan senantiasa berubah.
Perencanaan formal merupakan suatu keharusan dan umumnya dilakukan dalam suatu
kerangka penganggaran modal yang membandingkan manfaat dan biaya investasi yang
diusulkan.
Dalam
lingkungan internasional, perencanaan investasi tidak sesederhana itu.
Perbedaan dalam hukum pajak, sistem akuntansi, laju inflasi, risiko
nasionalisasi, kerangka mata uang, segmentasi pasar, pembatasan dalam
pengalihan laba ditahan dan perbedaan dalam bahasa dan budaya menambah
unsur-unsur kerumitan yang jarang ditemui dalam lingkungan domestik. Kesulitan
untuk melakukan kuantifikasi atas data-data tersebut membuat masalah yang ada
bertambah buruk.
BIAYA MODAL MULTINASIONAL
Jika
investasi luar negeri dievaluasi dengan menggunakan model arus kas terdiskonto,
maka tingkat diskonto yang tepat harus dikembangkan. Teori penganggaran modal
secara khusus menggunakan biaya modal perusahaan sebagai tingkat diskontonya,
dengan demikian suatu proyek harus menghasilkan pengembalian yang setidaknya
sama dengan biaya modal perusahaan agar dapat diterima. Tingkat patokan (hurdle
rate) ini berkaitan dengan proporsi utang dan ekuitas dalam struktur keuangan
perusahaan sebagai berikut.
Tidaklah
mudah untuk mengukur biaya modal sebuah perusahaan multinasional. Biaya modal
ekuitas dapat dihitung dengan beberapa cara. Satu metode yang populer
menggabungkan ekspektasi pengembalian dividen dengan ekspektasi tingkat
pertumbuhan dividen. Dengan mengasumsikan Di = ekspektasi
dividen per lembar saham pada akhir periode. Po = harga pasar
kini saham pada awal periode dan g = ekspektasi tingkat pertumbuhan dalam
dividen, biaya ekuitas, Ke dihitung sebagai berikut Ke = Di/Po + g. Meskipun
modal untuk mengukur harga kini saham, di kebanyakan negara di mana saham-saham
perusahaan multinasional tercatat, seringkali cukup sukar untuk mengukur Di dan
g. Pertama-tama karena Di merupakan ekspektasi. Ekspektasi dividen tergantung
pada arus kas operasi perusahaan secara keseluruhan. Pengukur arus kas ini
diperumit oleh pertimbangan faktor-faktor lingkungan. Terlebih lagi pengukuran
tingkat pertumbuhan dividen suatu fungsi ekspektasi arus kas masa depan
diperumit oleh kontrol valuta asing dan restriksi pemerntah lainnya dalam transfer
dana lintas batas.
SISTEM INFORMASI MANAJEMEN
Isu yang Berkaitan dengan Sistem
Jarak
merupakan kerumitan yang jelas terlihat. Disebabkan oleh keadaan geografis,
komunikasi informasi secara formal umumnya menggantikan kontak pribadi antar
manajer operasi lokal dengan manajemen kantor pusat.
Tiga
strategi teknologi informasi global, yang masing-masing berhubungan dengan
jenis organisasi multinasional tertentu. Keberhasilan yang dicapai tergantung
pada kesesuaian rancangan system dengan strategi perusahaan :
a)
penyebaran rendah dengan sentralisasi yang tinggi. Digunakan oleh organisasi
yang lebih kecil dengan operasi bisnis internasional yang terbatas dan system
informasi domestik mendominasi kebutuhan
b)
penyebaran tinggi dengan sentralisasi yang rendah. Anak perusahaan lokal diberi
kendali yang signifikan atas pengembangan strategi teknologi infomasi dan
system terkait mereka sendiri.
c)
Penyebaran tinggi dengan sentralisasi yang tinggi. Disini strategi teknologi
informasi global lokal dijalankan oleh perusahaan global dengan aliansi
strategi di seluruh dunia. System informasi dirancang untuk mencerminkan
kebutuhan perusahaan yang disesuaikan dengan keadaan lokal.
Masalah Informasi
Akuntan
manajemen mempersiapkan sejumlah informasi untuk manajemen perusahaan, mulai
dari pengumpulan data hingga laporan likuiditas dan ramalan operasional berupa
berbagai jenis pengeluaran beban. Untuk setiap kelompok data yang disampaikan
manajemen perusahaan harus menentukan periode waktu yang relevan untuk laporan,
tingkat akurasi yang diperlukan, frekuensi pelaporan dan biaya serta manfaat
penyusutan dan penyampaian tepat waktu.
Disini
faktor-faktor lingkungan juga mempengaruhi penggunaan informasi yang dihasilakn
secara translasi. Laporan dari operasi luar negeri perusaaan multinasioanal AS
umumnya ditranslasikan ke dalam nilai ekuivalen doalr agar para manajer kantor
pusat di AS melakukan evaluasi terhadap investasi mereka dalam dolar.
Isu-isu dalam Pengendalian Keuangan
Pengendalian
keuangan dan evaluasi kinerja. Pertimbangan ini juga sama pentingnya karena
memungkinkan para manajer keuangan untuk :
Mengimplementasikan
strategi keuanagn global sebuah MNE
1)
Mengevaluasi sejauh mana strategi yang terpilih memberikan kontribusi dalam
pencapaian tujuan-tujuan perusahaan.
2)
Memberikan motivasi kepada manajemen dan karyawan untuk mencapai tujuan-tujuan
keuangan perusahaan seefektif dan seefisien mungkin.
System
penegndalian manajemen bertujuan untuk mencapai tujuan perusahaan dengan cara
yang paling efektif dan paling efisien. Sebaliknya system pengendalian keuangan
merupakan system pengukuran kauntitatif dan komunikasi yang memfasilitasi
penegndalian melalui :
a)
Komunikasi tujuan-tujuan keuangan secara tepat di dalam organisasi
b)
Memperinci kriteria dan standar dalam evaluasi kinerja
c)
Mengawasi kinerja
d)
Mengkomunikasikan penyimpanan antara kinerja aktual dan neraca kepada
pihak-pihak yang bertanggung jawab.
Sistem Pengendalian domestik vs Multinasioanal
Sejumlah
studi menunjukan bahwa sistem yang digunakan banyak perusahaan multinasional
untuk mengendalikan operasi luar negerinya dalam banyak hal sama dengan yang
digunakan secara domestic. David Hawkins menawarkan empat alasan dasar untuk
hal ini :
a)
Pertimbangan kontrol keuangan jarang sekali merupakan sesuatu yang penting
dalam tahap-tahap awal pendirian operasi luar negeri.
b)
Umumnya akan lebih murah untuk menggunakan sistem domestik dari pada harus
membuat dari awal keseluruhan sistem yang direncanakan untuk operasi luar
negeri.
c)
Untuk menyederhanakan penyusunan dan analisis laporan keuangan konsolidasi, pihak
kontroler perusahaan harus menegaskan bahwa seluruh anak perusahaan yang
beroperasi menggunakan format dan daftar yang sama untuk mencatat dan
mengirimkan data keuangan dan operasi.
d)
Mantan eksekusi domestik yang bekerja pada operasi luar negeri dan atasan
perusahaan mereka akan lebih nyaman jika mereka dapat terus menggunakan
sebnayak mungkin system penegndalian domestik umumnya karena mereka mencapai
tingkat manajemen tertinggi denagn menguasai sistem domestik.
Penganggaran Operasional
Setelah
tujuan strategis dan anggaran modal terbuat, selanjutnya manajemen memfokuskan
diri pada perencanaan jangka pendek. Perencanaan jangka pendek mencakup
pembuatan anggaran operasional atau rencana laba apabila diperlukan dalam
organisasi. Rencana laba ini merupakan dasar bagi peramalan manajemen kas,
keputusan operasi, dan skema kompensasi manajemen.
Kinerja
keuangan suatu operasi luar negeri dapat diukur dalam mata uang lokal, mata
uang negara asal, atau kedua-duanya. Mata uang yang digunakan dapat memiliki
pengaruh yang signifikan pada saat menilai kinerja suatu unit luar negeri dan
manajernya. Nilai mata uang yang berfluktuasi dapat mengubah laba ketika diukur
dalam mata uang lokal dan akan menjadi karugian ketika dinyatakan dalam mata
uang negara asal. Tiga kurs yang mungkin dapat digunakan ketika menyusun draft
anggaran operasional pada awal periode :
a)
Kurs spot yang berlaku ketika anggaran disuusun
b)
Suatu kurs yang diperkirakan akan berlaku pada akhir periode anggaran (kurs
proyeksi)
c)
Kurs pada akhir periode jika anggaran disesuaikan jika kurs berubah (kurs
penutupan)
Evaluasi Kinerja operasi Luar Negeri
Mengevaluasi
kinerja merupakan pusat dari sistem pengendalian yang efektif. Sistem evaluasi
kinerja yang dirancang dengan tepat memungkinkan manajemen puncak untuk :
a)
Mempertimbangkan profitabilitas operasi yang ada.
b)
Menentukan area yang memiliki kinerja tidak seperti yang diharapkan
c)
Mengalokasikan sumber-sumber daya perusahaan yang terbatas dengan produktif.
d)
Mengevaluasi kinerja manajemen.
e)
Memastikan perilaku manajemen konsisten dengan prioritas strategi.
SUDUT
PANDANG HASIL KEUANGAN
Seorang manajer harus
menentukan tingkat pengembalian yang relevan untuk menganalisis kesempatan
investasi asing. Namun, tingkat pengembalian yang relevan merupakan masalah
sudut pandang. Haruskah manajer keuangan internasional mengevaluasi ekspektasi
tingkat pengembalian investasi dari sudut pandang proyek luar negeri atau dari
sudut pandang induk perusahaan? Pengembalian dari dua sudut pandang ini dapat
berbeda secara signifikan karena beberapa hal seperti; (1) pembatasan oleh
pemerintah atas repatriasi laba dan modal, (2) biaya izin, royalti, dan
pembayaran lain yang merupakan laba bagi induk perusahaan namun merupakan beban
bagi anak perusahaan, (3) perbedaan laju inflasi nasional, (4) perubahan kurs
valuta acing, dan (5) perbedaan pajak. Pendapat bahwa tingkat
pengembalian dan risiko suatu investasi luar negeri dapat dievaluasi dari sudut
pandang pemegang saham domestik induk perusahaan, sudah tidak memadai lagi
karena :
1.
Investor
dalam induk perusahaan semakin banyak yang berasal dari masyarakat dunia.
2. Tujuan
investasi harus mencerminkan kepentingan seluruh pemegang saham, bukan hanya
yang berasal dari domestik.
3. Pengamatan juga menunjukkan bahwa perusahaan
multinasional memiliki horizon investasi jangka panjang' (dan bukan jangka
pendek). Dana yang dihasilkan di luar negeri cenderung untuk diinvestasikan
kembali dan bukan direpatriasikan kepada induk perusahaan. Berdasarkan kondisi
ini, akan lebih tepat untuk mengevaluasi pengembalian dari sudut pandang negara
tuan rumah. Penekanan pada pengembalian proyek lokal konsisten dengan tujuan
untuk memaksimalkan nilai grup konsolidasi.
MENGUKUR EKSPEKTASI
PENGEMBALIAN
Metode
untuk mengestimasikan proyeksi arus kas yang terkait dengan fasilitas di Rusia
mirip dengan yang digunakan untuk sebuah perusahaan domestik. Pikiran
penerimaan didasarkan pada proyeksi penjualan dan pengalaman antisipasi
penagihan. Beban operasi (yang dikonversikan sesuai dengan setara kas) dan
pajak lokal juga sama-sama diramalkan. Namun demikian terdapat tambahan
karumitan yang harus dipertimbangkan, antara lain :
1. Arus kas Proyek versus induk perusahaan
2. Arus
kas induk perusahaan yang terkait dengan pendanaan
3. Pendanaan
yang bersubsidi
4. Risiko
politik
BIAYA MODAL MULTINASIONAL
Jika investasi luar negeri
dievaluasi dengan menggunakan model arus kas terdiskonto, maka tingkat diskonto
yang tepat harus dikembangkan. Teori penganggaran modal secara khusus
menggunakan biaya modal perusahaan sebagai tingkat diskontonya; dengan demikian
suatu proyek harus menghasilkan pengembalian yang setidaknya sama dengan biaya
modal perusahaan agar dapat diterima. Tingkat patokan (hurdle rate) ini
berkaitan dengan proporsi utang dan ekuitas dalam struktur keuangan perusahaan
sebagai berikut:
Ka = rata-rata tertimbang biaya modal (setelah pajak)
Ke = biaya ekuitas
Ki = biaya utang sebelum pajak
E = nilai
ekuitas perusahaan
D = nilai
utang perusahaan
S = nilai
stuktur modal perusahaan (E + D)
T = tarif pajak marginal
SISTEM INFORMASI MANAJEMEN
Penyusunan sistem
informasi seluruh dunia milik suatu perusahaan merupakan hal krusial dalam
mendukung strategi perusahaan, termasuk proses perencanaan yang dijelaskan di
atas. Tugas ini menantang, karena kerangka dasar multinasional secara alamiah
lebih rumit dibandingkan dengan kerangka dasar satu negara.
Keberhasilan
yang dicapai bergantung pada kesesuaian rancangan sistem dengan strategi
perusahaan. Tiga strategi tekhnologi informasi global :
a)
Penyebaran rendah dengan sentralisasi yang tinggi
b)
Penyebaran tinggi dengan sentralisasi yang rendah
c)
Penyebaran yang tinggi dengan sentralisasi yang tinggi
Isu yang
Berkaitan dengan Sistem
Jarak merupakan
kerumitan yang jelas terlihat. Disebabkan oleh keadaan geografi, komunikasi informasi
secara formal umumnya menggantikan kontak pribadi antara manajer operasi lokal
dengan manajemen kantor pusat." Perkembangan dalam teknologi informasi
seharusnya mengurangi, tetapi tidak akan menghilangkan sama sekali, kerumitan
ini. Tantangan terbesar yang
dihadapi oleh spesialis sistem adalah merancang sistem informasi perusahaan
yang memungkinkan para manajer keuangan untuk memberikan respons yang tepat
terhadap fenomena kompetisi global. Kondisi terus berubah. Dikarenakan
deregulasi pasar dan pengurangan hambatan tarif, perusahaan semakin mampu untuk
memasuki pasar-pasar luar negeri baik secara langsung maupun tidak langsung
melalui usaha patungan, aliansi strategi, dan bentuk kerja sama lainnya. Hal
ini semakin banyak membuka akses terhadap intensitas kompetisi di mana
perusahaan mengadopsi strategi untuk; (1) melindungi pangsa pasar di tempat
asal, (2) melakukan penetrasi terhadap pasar asal para pesaing untuk merebut
pangsa pasar dan pendapatan mereka, dan (3) mendapatkan pangsa pasar yang signifikan
di pasar utama negara ketiga. CEO memerlukan sistem
informasi yang memungkinkan mereka untuk melakukan perencanaan, koordinasi, dan
pengendalian secara efektif terhadap strategi produksi, pemasaran, dan keuangan
di seluruh dunia.
Masalah
Informasi
Masalah informasi
utama adalah pertanyaan mengenai translasi. Dalam mengevaluasi operasi para
manajer AS lebih menyukai laporan yang disajikan dalam dolar AS. Dengan demikian
laporan dari operasi luar negeri perusahaan multinasional AS umumnya
ditranslasikan kedalam nilai equivalen dolar agar para manajer kantor pusat di
AS melakukan evaluasi terhadap investasi mereka dalam dolar.Akuntan manajemen
mempersiapkan sejumlah informasi untuk manajemen perusahaan, mulai dari
pengumpulan data hingga laporan likuiditas dan ramalan operasional berupa
berbagai jenis pengeluaran beban. Untuk setiap kelompok data yang disampaikan,
manajemen perusahaan harus menentukan periode waktu yang relevan untuk laporan,
tingkat akurasi yang diperlukan, frekuensi pelaporan dan biaya serta manfaat
penyusunan dan penyampaian tepat waktu. Di sini faktor-faktor lingkungan juga
mempengaruhi penggunaan informasi yang dihasilkan secara internal.
INFORMASI
MANAJEMEN DAN HIPERINFLASI
Dalam
lingkungan inflasi tinggi , laporan keuangan yang disusun sesuai dengan FAS 52
cenderung menimbulkan destorsi realitas melalui :
1.
Menilai lebih atau menilai kurang pendapatan dan beban
2.
Melaporkan keuntungan atau kerugian translasi yang besar yang sulit untuk di
interprestasikan
3.
Mendistorsikan perbandingan kinerja antarwaktu.
Isu-Isu Dalam Pengendalian
Keuangan
Sistem
pengendalian keuangan merupakan sistem pengukuran kuantitatif dan komunikasi
yang memfasilitasi pengendalian melelui :
a)
Komunikasi tujuan keuangan secara tepat di dalam organisasi
b)
Memperinci kriteria dan standar dalam evaluasi kinerja
c)
Mengawasi kinerja
d)
Mengkomunikasikan penyimpangan antara kinerja aktual dan rencana kepada pihak
yang bertanggung jawab
Suatu kebiasaan
pelaporan yang umum dalam akuntansi untuk transaksi mata uang asing adalah dengan
mencatat pendapatan dan beban berdasarkan kurs yang terjadi pada tanggal
laporan keuangan. (Penggunaan kurs rata-rata juga umum). Pilihan yang lebih
baik adalah dengan mencatat transaksi dalam mata uang lokal berdasarkan kurs
pada tanggal pembayaran. Mencatat transaksi pada tanggal lainnya akan
memperumit proses pengukuran melalui timbulnya keuntungan atau kerugian dalam
daya beli uang, atau dalam aspek lain, suku bunga implisit atas transaksi mata
uang.
ISU-ISU DALAM PENGENDALIAN
KEUANGAN
Sekali pertanyaan
mengenai sistem pendukung strategi dan informasi telah diputuskan, perhatian
akan bergeser kepada bidang yang sama pentingnya yaitu pengendalian keuangan
dan evaluasi kinerja. Pertimbangan ini juga sama pentingnya, khususnya karena
memungkinkan para manajer keuangan untuk:
1. Mengimpelementasikan strategi keuangan global sebuah MNE.
2. Mengevaluasi sejauh mans strategi yang terpilih
memberikan kontribusi dalam pencapaian tujuan-tujuan perusahaan.
3. Memberikan motivasi kepada manajemen dan karyawan untuk
mencapai tujuan-tujuan keuangan perusahaan seefektif dan seefisien mungkin.
Sistem pengendalian
manajemen bertujuan untuk mencapai tujuan perusahaan dengan cars yang paling
efektif dan paling efisien. Sebaliknya sistem pengendalian keuangan merupakan
sistem pengukuran kuantitatif dan komunikasi yang memfasilitasi pengendalian
melalui; (1) komunikasi tujuan-tujuan keuangan secara tepat di dalam
organisasi, (2) memperinci kriteria dan standar dalam evaluasi kinerja, (3)
mengawasi kinerja, dan (4) mengomunikasikan penyimpangan antara kinerja aktual
dan rencana kepada pihak-pihak yang bertanggung jawab. Jika sebuah sistem
pengendalian yang didesain baik berguna bagi perusahaan satu nasional, maka
sistem ini akan sangat berharga bagi perusahaan multinasional. Sebagaimana yang
berulangkali diamati, kondisi yang memengaruhi keputusan manajemen luar negeri
tidak saja berbeda, tetapi juga secara terus-menerus berubah.
Sistem Pengendalian Domestik
Versus Multinasional
Sejumlah studi menunjukan
bahwa sistem yang digunakan banyak perusahaan multinasional untuk mengendalikan
operasi luar negerinya dalam banyak hal sama dengan yang digunakan secara
domestik. Bagian sistem yang umumnya dikirim keluar yang meliputi kontrol
keuangan anggaran serta kecenderungan untuk menerapkan standar yang sama yang
dikembangkan untuk mengevaluasi operasi domestik.
Penganggaran Operasional
Keuntungan dan kerugian
translasi dari mata uang asing tidak dipertimbangkan pada saat operasi
dievaluasi dalam mata uang lokal. Kurs yang sebanding dapat digunakan untuk
melacak kinerja relatif terhadap anggaran. Jika kombinasi kurs yang berbeda
digunakan untuk menyusun anggaran dan untuk melacak kinerja, hal ini akan
menimbulkan perbedaan alokasi tanggung jawab terhadap perubahan kurs dan
menyebabkan kemungkinan respons manajemen yang berbeda. Beberapa kemungkinan
sebagai berikut :
1.
Anggaran dan pelacakan kinerja berdasarkan kurs spot awal
2.
Anggaran pada kurs akhir dan pelacakan berdasarkan kurs penutupan
3.
Penganggaran berdasarkan kurs awal dan pelacakan berdasarkan kurs penutupan
4.
Anggaran dan pelacakan kinerja menggunakan proyeksi kurs
5.
Anggaran berdasarkan kurs proyeksi dan pelacakan berdasarkan kurs penutupan
Penentun Biaya Strategis
Konsep penentuan biaya
strategis yang diperkenalkan oleh jepang adalah penentuan biaya perilaku. Dalam
penentuan biaya proses, overhead diterapkan terhadap barang atau jasa rutin
dengan menggunakan suatu tarif penerapan overhead. Dari sudut pandang akuntansi
biaya tradisional, overhead manufaktr dialokasikan terhadap produk menurut
dasar sebab-akibat.
Konsistensi
Konsistensi
Hasil penelitian menunjukan
bahwa tujuan utama evaluasi kinerja adalah untuk memastikan profitabilitas.
Namun terdapat potensi untuk terjadinya konflik apabila sistem evaluasi kinerja
tidak sesuai dengan sifat khusus operasi luar negeri yang mungkin memiliki
tujuan yang berbeda dari laba jangka pendek. Penekanan pada profitabilitas dan
efesiensi jangka pendek dalam mengalihkan perhatian dari strategi perusahaan
dan manufaktur yang penting dan meniadakan karyawan perusahaan.
Kriteria Kinerja
Dalam sebuah studi evaluasi
oleh Business Internasional sebelumnya,baik MNC dari AS dan non AS yang
diteliti menyatakan bahwa kriteria keuangan paling pentingyang digunakan untuk
mengevaluasi kinerja unit-unit luar negeri adalah laba yang dianggarkan versus
laba aktual, baru diikuti oleh ROI. Yang dianggap paling penting adalah
penjualan yang dianggarkan versus penjualan aktual, pengembalian atas
penjualan, pengembalian atas aktiva, pengembalian atas investasi yang
dianggarkan versua aktual dan arus kas operasi.
Isu Pengukuran Dan
Perubahan Harga Dalam Evaluasi
Perancang sitem evaluasi
untuk operasi luar negeri juga harus menghadapi isu pengukuran akuntansi.
Penyajian ulang akan mempengaruhi secara lansung pengukuran berbagai komponen
ROI dan Statistik kinerja untuk evaluasi anggaran dan kinerja.
Praktik Evaluasi Kinerja :
ICI
ICI membagi ukuran kinerja
dalam dua kategori yaitu jangka panjang dan jangka pendek. Arus kas yang
dihasilkan oleh produk dan ROI merupakan ukuran jangka panjang yang utama.
Dengan ukuran arus kas, ICI berupaya untuk menentukan apakah suatu produk akan
menghasilkan uangyang cukup untuk membayar penggantian pabrik, bagiannya untuk
biaya perusahaan dan menghasilkan laba yang cukupuntuk menandai pertumbuhanyang
realistis.
Pengaruh Mata Uang Asing
Pengaruh ekonomi yang
ditumbuhkan oleh perubahan kurs terhadap kinerja dapat lebih besar daripada
yang terlihat melalui ukuran akuntansi saja. Untuk dapat menganalisis dengan
lebih lengkap pengaruh inflasi dan volatilitas mata uang dan memperkuat
kemampuan untuk bereaksi, perusahaan perlu untuk melakukan analisis porsi pasar
kompetitif dan pengaruh perubahan mata uang terhadap biaya dan pendapatan dan
terhadap persaingan.
Standar Kinerja
Suatu perusahaan mungkin
telah memiliki beberapa standar dalam lingkungan perusahaan, seperti tingkat
ROI minimum yang diminta yang berlaku untuk anak perusahaan sendiri atau untuk
lini produk, atau perusahan dapat menentukan tingkat ROI berbeda atau acuan
lain untuk anak perushaanatau lini produk yang berbeda. Standar ini dapat
disatukan ke dalam anggaran dan kemudian dapat dibandingkan dengan hasil yang
dicapai. Kinerja juga dapat diukur antarwaktu. Perusahaan dapat menetapkan
peningkatan resmi dalam rasio tertentu atau laba. Kinerja masa lalu biasanya
signifikan digunakan untuk membuat anggaran periode berikutnya. Akhirnya
perusahaan dapat membandingkan kinerja luar negerinya sendiri dengan kinerja
para pesaing atau membandingkan satu unitnya sendiri dengan unit yang lain.
Sumber :
http://banking.blog.gunadarma.ac.id/2012/06/06/bab-7-perencanaan-dan-kendali-manajemen-2/
Tidak ada komentar:
Posting Komentar